瑞希在線 / 原創職場解析 / “老部下身段太軟,空降兵手腕太硬”:面...

0 0

   

“老部下身段太軟,空降兵手腕太硬”:面對職場沖突該如何化解?

原創
2019-07-31  瑞希在線

作者 | 孫瑞希:生涯咨詢師,個人成長教練,今日頭條簽約作者,青云計劃外部評審團成員。專注分享成長干貨,推動你的職場進化。

我們生活在一個個體崛起的時代,隨著商業環境的劇變,組織形態和工作方式也發生了巨大的變化。組織的邊界日漸模糊,但是,最富挑戰性的人和人之間的壁壘仍然存在。

很多人在工作中都遇到過協作的難題。你做了A方案,他做了B方案,要么聽你的,要么聽他的,二者選其一,誰也不服誰。于是工作卡在那里,無法推進。

無論是本部門的分工還是跨部門的協作,人與人之間由于防御性思維產生了諸多職場沖突。

解決沖突的關鍵是:找到對雙方都有利的方案。通俗來講,叫共贏性方案。

管理學大師史蒂芬·柯維把這種思維方式稱為第3選擇,它能幫人們解決日常工作中的諸多難題。

香港神算盘4887正版:01

面對沖突,除了逃避和對抗還有什么選擇

118开奖直播现场开奖结果 www.nhjec.com 我的客戶陸總最近為接連失去兩位職業經理人而苦惱。

陸總的第一位職業經理人是跟隨他創業打拼的老部下韓峻。用陸總的話來說,韓峻為人踏實,特別忠誠,就是身段太軟,做事缺少點魄力,總喜歡當“和事佬”,和稀泥。

韓峻認為:工作少起紛爭,方能天下太平。然而,企業要發展,真正做事的人,工作中不可避免要應對各種沖突。

韓峻的行事方式,導致在他擔任總經理的幾年里,公司業績變化不大。

陸總不能容忍的是,韓峻的“和事佬”有時當得特別沒有原則,嚴重損害公司利益。

有次一位下屬提出加薪要求,揚言公司不給加薪就辭職走人??悸塹秸飧魷率艄ぷ髂芰芮?,為了避免人才流失,韓峻就應承下來。

但是這個口子一開就壞事了,陸續有員工如法炮制,跟公司討價還價提加薪,公司不應允,就消極怠工。

韓峻處理不了,最后陸總出面平息了這件事。韓峻遇事不喜歡有分歧,不喜歡搞對抗,說得好聽點叫“和稀泥”,說得難聽點叫逃避。

陸總認為韓峻已經不適合擔任總經理了,就把他調派至外地分公司任職,著手招募手腕硬點的人做總經理。

獵頭公司為陸總推薦了幾位候選人,陸總最中意的是齊展鳴。他原是一家地產公司的高管,銷售出身,舉手投足都透露著凌厲、果決的風范。

齊展鳴很快上任,在上任之初的一個月里,他和陸總惺惺相惜,配合甚是默契。但很快,陸總不得不頭疼地為齊展鳴收拾爛攤子。

齊展鳴工作非常努力,能力也很強,上任伊始就出臺了一系列新舉措。但是,作為“空降兵”,他很難調遣那些跟陸總沖鋒陷陣、打天下的老員工。

齊展鳴手腕硬,樹權威,擺架子,一言不合就訓人。莫說那些與陸總一起創業打拼的老部下,就連普通員工都覺得在齊展鳴手底下干活很委屈,齊展鳴多次批評他們的工作成果是垃圾,他們是蠢材。

齊展鳴像個火力十足的小鋼炮,面對沖突,他攻擊性十足。員工送給他一個綽號:“齊海燕”,說他喜歡在狂風和烏云之間翻滾,內心充滿對暴風雨的渴望!

陸總一直安慰自己,對于高管要多一點耐心。但是,5個月后,他終于忍無可忍,“禮送”齊展鳴離開。

一個組織存在各種沖突并不是壞事,因為組織是由不同的人組成的,每個人都有自己獨到的見解。

盡管有些見解可能不一致,甚至相互沖突,但正是這些不同才碰撞出創新的火花。應對職場沖突,無論是像韓峻一樣選擇逃避,還是像齊展鳴一樣選擇對抗,實際上都是一種防御性思維。

而有思想的人,真正關注的是那些沖突背后的積極意義,即:沖突是種活力,我們有沒有可能在逃避和對抗之外,尋找彼此都能接納的另一種方案,以達到共贏的目的。

史蒂芬·柯維稱這種思維方式為“第3選擇”思維。

02

知道共贏的重要性為什么你總做不到

很多人都知道共贏的重要性,但是人們在尋求共贏方面做得并不好。人們總是習慣按照自己的思維定勢去做事。

如果你是一個具有第3選擇思維的人,你就不會像文中的韓峻和齊展鳴一樣,選擇逃避或對抗。你會尋求更好的解決方案,為談判雙方創造新的價值。

我有個同事老錢,早年跟隨老板鞍前馬后打天下,后來被老板派到集團旗下規模最大的分公司擔任總經理,同事們都戲稱他是“封疆大吏”。

有一年,我去他的轄區出差,親眼目睹了他處理沖突的方式,受益頗多。

那天正跟老錢在辦公室聊績效和薪酬方案落地的事,員工小周來找老錢提加薪申請。我也認識小周,他是由集團招聘定崗后派到分公司做測量員的。

小周的訴求是,自己做了三年測量員,技能嫻熟,業績不錯,所屬項目部一直在艱苦地區作業,希望公司能給加薪。

老錢看了看我說:“您是集團人力資源部門負責人,您看怎么處理?”

那時集團實行的是寬帶薪酬,測量員的薪酬從1檔到9檔,分公司有決定權。

我趕緊把事情推給老錢,我說:“你們談,有變化向集團報備?!?/span>

我這么說的目的,一是不想干預分公司的內部管理,二是想看看老錢如何處理這件棘手的事情。

老錢不慌不忙地向小周了解情況。他問得很細致,從家庭情況到工作情況,還了解了他對公司管理及項目施工管理的具體看法。

小周一開始有點緊張,后來慢慢放松下來,他開始熱切地談出自己的觀點和想法。特別是關于項目施工管理的一些想法,非常有價值。

談完后,老錢告訴他:第一,在測量員這個崗位我不會給你加薪;第二,你可以考慮承擔更重要的工作,到施工員的崗位上見習三個月;第三,見習期工資按測量員標準執行,見習合格轉崗做施工員,工資按施工員1檔起薪執行。

小周聽完驚喜交加。施工員是測量員縱向晉升繞不開的一步,只有做了施工員,才有可能繼續往上做施工隊長、項目經理。

小周的工作范圍擴大了,技術含量增加了,如果順利通過見習期,工資也會更高。

其實,老錢完全可以打發走小周。比如告訴他,“別人跟你拿一樣的工資,你憑啥多要?”“你的確很有能力,但是公司有規定,我也不好為你一個人破了規矩?!?/span>

老錢也可以直接妥協,答應小周的要求,這些做法既簡單又直接。但是,他能覺察到小周加薪訴求背后雙贏的可能性。

他通過擴大員工的工作半徑、讓員工承擔更重要的職責,進而提升員工的能力,提高員工的收入。

員工帶著抱怨來,帶著希望和干勁兒走,這就是擁有第3選擇思維的領導的魅力。他們不為沖突而戰,而是在沖突中汲取共贏的養分。

我在生涯輔導中經常把這個方法教給來訪者,幫助他們化解工作中和領導、同事或客戶之間的沖突。

這個方法像萬金油一樣好用,你會發現,只要沖突雙方愿意朝著共同的方向努力,在第3選擇框架下,解決問題的方法就一定能被創造出來。

03

怎樣塑造第3選擇思維

第3選擇思維如此重要,那么該如何塑造這種思維意識呢?史蒂芬·柯維把它分解為四步。

1、我看到自己

這是認知的第一步,將自己視為有獨立判斷力和行為能力的獨一無二的個體,而不是所屬的某一個團體。

我可能會與別人分享我的看法,它代表的是源自內在的我的想法,而不是源自外在的組織的想法。我對自己和他人的想法都會提出質疑,這會促成我與他人積極溝通,而不是堅信自己是對的,與他人對抗。

2、我看到你

在我眼中,你是一個完整的人,我們不再是沖突中“你那一方”,“我那一方”,而是應該得到尊嚴和尊重的與眾不同的人。

我看到沖突之外比各自力量更為強大的力量,于是我與你形成了協同,而不是無視對方,在敵意中削弱彼此的力量。

3、我找到你

以積極開放的心態,用同理心傾聽你的看法,直至真正理解你的看法,而不是自我防御:“你有不同看法,你就是個威脅?!?/span>

我們對問題形成更廣泛、更包容的看法,達成更好的解決方案,而不是說服不了你就反對你,導致有缺陷的單邊方案。

4、我與你協同

我和你協同。我們站在同一出發點共同努力,創造出比雙方各自想法更好的解決方案。1+1=10或100或1000!這就是協同的力量,我不攻擊你,也不妥協,而是運用雙方的力量實現更好的效果。

采用什么樣的方法處理問題,就會得到什么樣的結果。戰爭催生戰爭,共贏催生合作。

阿爾伯特·愛因斯坦說過:“我們不能用制造問題時的同一水平思維來解決問題?!?/span>

要解決最棘手的問題,我們必須徹底改變思路——這就是第3選擇。

在第3選擇的思維模式中,你將發現一條意想不到的通往合作的共贏發展之路

    猜你喜歡

    0條評論

    發表

    請遵守用戶 評論公約

    類似文章 更多
    喜歡該文的人也喜歡 更多